多主体与家族集团事务管理

一个家族控股集团很少只持有一家中国主体。它们是累积起来的——一家经营公司、一个控股载体、一家持有物业的主体，还有若干年前为某个早已改变形态的项目而设立的东西——各有各的登记、申报日历与治理记录，往往是在不同时期通过不同代理机构设立的，彼此之间毫无共享。

把其中每一家当作一段孤立的关系来对待，恰恰复制了这个家族通常想要摆脱的那道协同缝隙：某一家主体的截止日被盯住了，因为碰巧有人管着它；另一家则悄无声息地没人管——因为没有人在看这个集团的整体。

遗留主体是问题集中的地方。一个已经不再使用、却从未注销的载体，仍然承担着申报义务；而它多年来悄悄不合规的第一个迹象，通常出现在集团的别处——一项被卡住的变更、一个波及同一集团另一家主体的评级。我们先盘点实际存在的主体，再为它们提出一份日历。

家族持有集团里的治理，通常在它不能再不正式的那一刻之前都是不正式的。决定在谈话中做出，一家主体的簿册不再更新，集团内部的安排靠一份没人写下来的默契运行好几年——而这一切都不是问题，直到银行、监管部门、交易对手或一位新加入的家族成员要求这家主体证明它究竟是怎样做出某个决定的。

我们在集团的各家主体之间维护这一治理层：决议按日历形成并归档，簿册保持在期，集团内部安排在发生时即形成文档。当一个治理问题取决于法律或税务判断时——某项安排是否站得住、一次转让应当如何处理——它会交给这个家族自己的合格顾问，由我们落实结果，而不是由我们形成看法。